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人才經(jīng)濟(jì)學(xué)是一門介于人才學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)之間的邊緣科學(xué)，在此定義下，人才是質(zhì)量較高的勞動力。截至此時此刻，我還一直在思考一個問題：企業(yè)最需要的到底是什么？想必大家都對答案呼之欲出：人，更準(zhǔn)確點(diǎn)說，是人才。

今天，借著連鎖節(jié)“產(chǎn)教聯(lián)盟 · 同舟共贏”這個主題版塊，我們來談一談人才的孵化與輸出。

習(xí)總書記在作“十四五”規(guī)劃《建議》說明時指出，“共同富裕是社會主義的本質(zhì)要求，是人民群眾的共同期盼。我們推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，歸根結(jié)底是要實(shí)現(xiàn)全體人民共同富?！薄６獙?shí)現(xiàn)“共同富?！?，需要“以人為本”。

從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，企業(yè)的生產(chǎn)有四要素：勞動、資本、土地和企業(yè)家。中國改革開放后，在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)上，增列了“知識、技術(shù)、管理”為生產(chǎn)要素，與原來的“勞動、資本、土地”組成了六大生產(chǎn)要素。2019年，在十九屆四中全會后，又首次增列了“數(shù)據(jù)”作為第七個生產(chǎn)要素。

制圖：中國連鎖節(jié)組委會

將七個生產(chǎn)要素投入到市場中，最終產(chǎn)生的收入為初次分配。在初次分配的基礎(chǔ)上，政府通過稅收、政策、法律等對收入要素進(jìn)行再次調(diào)節(jié)，這就進(jìn)入到了再分配。不同于初次分配和再分配，主要由高收入人群自愿以募集、捐贈和資助等慈善公益方式，對社會資源和財富進(jìn)行分配，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更合理的收入分配，被稱之為第三次分配。

縱觀三次分配，可以發(fā)現(xiàn)其底層邏輯都是：如何把企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生的效益更好地分配給社會中不同的人，從而促進(jìn)每個人都能滿足自己的物質(zhì)和精神文化需求，這也是十九大進(jìn)一步作出戰(zhàn)略安排的“共同富?！?。

共同富裕是社會主義的本質(zhì)，需要基于市場、政府和社會的“三輪驅(qū)動”。對于企業(yè)而言，能做的是做好七個要素的內(nèi)部分配，其背后邏輯就是要落腳于“人”。

舉個例子，在連鎖企業(yè)的收益分配上，連鎖店店長分多少，CTO分多少，經(jīng)理分多少，財務(wù)又分多少。很顯然，從企業(yè)的激勵機(jī)制的設(shè)置來講，分多少取決于這個人創(chuàng)造了多少。

接下來，深入剖析企業(yè)收益分配的相關(guān)問題。這實(shí)際上取決于人才產(chǎn)生的收益，而人才的收益則來自于他的投入。

眾所周知，身為老板和身為員工，對一家企業(yè)的投入是不一樣的。

通俗點(diǎn)說，對于員工而言，在企業(yè)中工作得順心就繼續(xù)干，工作得不順心了也可以生氣不干了。所以，員工能夠承擔(dān)責(zé)任的最高標(biāo)準(zhǔn)也就是“不干了”。

嚴(yán)格意義上，“不干了”并不是在承擔(dān)責(zé)任，而是跑路了，但是老板是跑不了的。因?yàn)槠髽I(yè)雖然是有限責(zé)任公司，但是目前的破產(chǎn)法并不成熟；所以如果企業(yè)倒閉，老板是很難脫身的。

談及企業(yè)破產(chǎn)，有一個信號值得關(guān)注，今年，深圳立法試點(diǎn)了個人破產(chǎn)制度，此次“破冰”意味著創(chuàng)業(yè)失敗者有機(jī)會經(jīng)濟(jì)再生。

另外，隨著近年來經(jīng)濟(jì)進(jìn)入緩慢增長期，失信人數(shù)暴增。截至2019年末的數(shù)據(jù)顯示，我國有超過1600萬人被列為失信被執(zhí)行人，相較2013年增加了180倍。

“人無信而不立，即不守信，則不可以立于世”，個人信用是十分值得重視的品質(zhì)。

也是從近兩年開始，逸馬在招聘時，會核查面試者的個人信用。錄用失信者對企業(yè)來說是存在極高風(fēng)險的，因?yàn)槭诺娜撕艽蟾怕蕰乒拮悠扑?，再次失信?/p>

簡言之，每個人承擔(dān)責(zé)任的力度是不一樣的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來分析，每個人收入的多少取決于他能承擔(dān)風(fēng)險的大小，即承擔(dān)的責(zé)任越大，被分配的收入就應(yīng)該越高。 

立足企業(yè)的視角，企業(yè)內(nèi)部的人才問題在哪里？人才經(jīng)濟(jì)學(xué)怎么落到企業(yè)內(nèi)部？

從經(jīng)營的角度出發(fā)，企業(yè)是希望員工能夠成為合伙人，這就意味著企業(yè)要支付更多的錢財，但相應(yīng)地，合伙人也要承擔(dān)更大的責(zé)任。如果員工成為了股東，責(zé)任承擔(dān)力度則再加大。

分享一個真實(shí)的案例，之前有位學(xué)員，他的企業(yè)在前段時間倒閉了，當(dāng)時他說下輩子絕對不再當(dāng)老板。

我問為什么？

他是這么說的，我生意困難時，帶著公司的二把手（總經(jīng)理）在全國跑，找辦法。因?yàn)橘Y金有限，就兩個人住了一個標(biāo)間，晚上我睡不著覺，但是他是一到十點(diǎn)就睡覺了，我看到他睡著了而我卻睡不著，是越看越氣，越氣越睡不著。所以，下輩子不做大老板了，只當(dāng)老二排后的角色。

這個故事就佐證了，人想要獲得更多的資產(chǎn)和名利，就需要投入更多和承擔(dān)更大的責(zé)任。

在給企業(yè)做經(jīng)營設(shè)計時，我們會把“人”列入企業(yè)的生產(chǎn)要素，并將“人”對企業(yè)的投入分成五個階段。在這五個階段中，“人”會承擔(dān)不同的責(zé)任，對應(yīng)著享受不同的收益?；镜倪壿嬀褪请A段越往后，承擔(dān)的責(zé)任越大。

可能很多人都認(rèn)為既然責(zé)任越大，風(fēng)險越大，收入越高；那就不多承擔(dān)責(zé)任也不多拿錢？這種想法很危險，既與自然規(guī)律和經(jīng)濟(jì)原理相違背，也會使得企業(yè)的整個體系崩潰的。

這也就是常說的，在羨慕老板掙錢時，不要只顧著看到狼吃肉，也要看看狼挨打的時候，相信很多企業(yè)家和高管對此是深有體會的。

下面，簡單闡述下勞動投入要素的五個階段。

第一階段是打工（雇傭），風(fēng)險保底，有限分配。

公司掙不掙錢都要發(fā)工資，不發(fā)可能面臨著員工拿著勞動合同狀告，因此員工和企業(yè)的收入是不捆綁的。

第二階段是連鎖店的門店合伙人，風(fēng)險保底，超額分配。“合伙人”具備合伙責(zé)任、相對獨(dú)立人格和分紅權(quán)，即做得好一點(diǎn)后，除了工資外是能得到分紅的，相應(yīng)地需承擔(dān)部分責(zé)任。

第三階段是股東，承擔(dān)有限責(zé)任，整體分配。

這里指的是小股東，賺錢的同時也承擔(dān)著連帶的有限責(zé)任。

第四階段是老板（受許），承擔(dān)較大風(fēng)險   自主分配。 

這里指的不是獨(dú)立的老板，他是拿著別人的品牌授權(quán)來加盟的老板，這叫受許人，也就是加盟商，要承擔(dān)比小股東大的風(fēng)險。對這個小公司而言，他是老板，但品牌不是他的，他面臨最壞的結(jié)果就是丟錢不丟人，丟人的是品牌方的人。

最后一個階段是授權(quán)，承擔(dān)完全風(fēng)險，社會分配。

授權(quán)他人加盟，是要負(fù)擔(dān)很大責(zé)任的，包括錢和一些經(jīng)營風(fēng)險。

總結(jié)下，就是企業(yè)應(yīng)該培育團(tuán)隊中更多的人成為第四、第五階段的人，所謂的千斤重?fù)?dān)人人挑。比如，華為的創(chuàng)始人任正非，他在公司占股0.1%，企業(yè)下的十幾萬人都是合伙人，共擔(dān)風(fēng)險，共同分錢。

但也不能就此否定控制權(quán)。打工階段的特點(diǎn)是雇傭，雇傭體系在西方很發(fā)達(dá)，這一階段的投入相當(dāng)于是職業(yè)經(jīng)理人，和股東會與老板之間是受托責(zé)任。西方的受托體系源于西方最早的誠信體系和洛克主義，即職業(yè)化的思想。 

在十年前，中國企業(yè)家盛行的是職業(yè)化，它的理論依據(jù)是受托責(zé)任，但受托責(zé)任不會承擔(dān)風(fēng)險。所以，受托責(zé)任在契約精神很長的情況下是很難執(zhí)行的，或者在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)管理層的監(jiān)守自盜。原因就出在承擔(dān)的是經(jīng)營責(zé)任，而不是最終的結(jié)果。

作為執(zhí)行經(jīng)理人，他的權(quán)利是有限的，只能在授權(quán)范圍內(nèi)工作，基于此，他想也承擔(dān)不了責(zé)任。用業(yè)內(nèi)的話講，他在公司是非獨(dú)立人格，非獨(dú)立人格的成長最終是人的結(jié)果，也就是巨嬰而不是成年人。

在這方面做得好的公司，可以讓團(tuán)隊成長為成年人，絕大部分企業(yè)只能讓團(tuán)隊變成巨嬰，即人長大了，但還是小孩子思想，最典型的表現(xiàn)就是做事不算數(shù)，一說要承擔(dān)責(zé)任就跑，賺了錢要分錢，虧了錢要退錢。

北交所成立后，首先規(guī)定了準(zhǔn)入門檻，只有成熟的企業(yè)才能登陸。換言之，企業(yè)要獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險。但打工機(jī)制的設(shè)計是從公司、員工每個角度來講的，因此沒給獨(dú)立人格成長的機(jī)會，那承擔(dān)的責(zé)任和收入都是有限的。

很有意思的現(xiàn)象出現(xiàn)了，在中國，近年來很少再談及職業(yè)化，慢慢轉(zhuǎn)向了做合伙人。 一方面，從投資者和股東的角度來講，希望員工有更大的投入。另一方面，從員工的角度來講，成為合伙人后他的收益會比普通員工高。

但不同的企業(yè)、不同類型的合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任也不同。譬如有的合伙人有保底，有的合伙人則沒有保底。我們前面講到，企業(yè)是可以簽對賭金的。

對賭金不是目的而是手段，讓合伙人去承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任才是企業(yè)最終想要的結(jié)果。

你們發(fā)現(xiàn)沒有，有時候老板和高管開會，當(dāng)誰都說服不了對方陷入拉鋸戰(zhàn)的時候，往往會是老板最先跳出來拍板，“照我說的干，虧了我擔(dān)”。而高管，副總經(jīng)理絕不會主動跳出來說，“老板按我的方案辦，賺了算公司的，虧了我賣房子抵?！碑?dāng)然也有例外，但情況比較少。此時簽對賭合同的重要性就體現(xiàn)出來了。

合伙人的設(shè)計邏輯就是：承擔(dān)多大責(zé)任，就可享受多大收益。

故而，從微觀經(jīng)營層面出發(fā)，企業(yè)不應(yīng)該只講共同富裕，還更應(yīng)該去提倡共同承擔(dān)責(zé)任。否則就會陷入只懂享受分配結(jié)果，不愿承擔(dān)責(zé)任的惡性循環(huán)之中。企業(yè)沒人干活帶來最壞的結(jié)果就是，員工不但沒有共同富裕，而且是大家共同沒錢。

因此，我們更建議企業(yè)談共同責(zé)任，這才是招募合伙人的意義所在。當(dāng)合伙人有相應(yīng)的權(quán)利時，他的人格相較雇員也更獨(dú)立，在公司說話的份量也更重。

合伙人的分配原則就是超額分配，簡而言之就是企業(yè)把超出目標(biāo)利潤的部分，按一定比例提取并分配的一種激勵方式。當(dāng)然，超額利潤的獎金分配一定是基于貢獻(xiàn)的，根據(jù)每位員工、每位合伙人的貢獻(xiàn)值通過增量的增加進(jìn)行分配，讓合伙人及員工獲得更多的物質(zhì)成果和精神成果。唯有如此，公司的蛋糕才能越分越大。

還有一個問題需要明確的是：千萬不要存量分配。存量分配如果處理不當(dāng)，輕則把公司分沒，重則團(tuán)隊內(nèi)部人心渙散。所以說，做與不做都能獲得獎勵的存量分配并不適合在企業(yè)使用。

超額分配與存量分配兩者之間最大的區(qū)別就是，超額分配分的是增長部分，而存量分配分的是非增長部分。

企業(yè)內(nèi)部基數(shù)大體是固定，不論是門店也好，還是公司也罷，在實(shí)際分配過程中，門店都會比公司要多。由于員工變成合伙人承擔(dān)風(fēng)險能力有限，在實(shí)際操作中，公司往往會附帶條件，例如在享受更多超額分紅的同時，需要每年幫助企業(yè)培養(yǎng)一名店長，實(shí)現(xiàn)人才復(fù)制。

連鎖企業(yè)是現(xiàn)代服務(wù)中需要人員最多的行業(yè)。目前國內(nèi)就業(yè)主要有三大群體，一是工廠；二是研發(fā)設(shè)計；三是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的門店。

首先，近年來，受觀念影響，年輕人開始逃離制造業(yè)，不愿意到工廠當(dāng)工人，加劇了國內(nèi)工廠大面積的“用工荒”。

其次是，研發(fā)設(shè)計類人才的匱乏。最后，人才缺口最大的還是實(shí)體門店。據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，全中國有3000多個區(qū)縣，平均每個區(qū)縣有1.5萬家門店，合計全國約4.5萬家門店。假設(shè)這45000家門店每個門店需要4名店員，大概需要1.8億名店員，差不多2億人。

所以說，當(dāng)前國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)就業(yè)基數(shù)最大的仍屬門店。這里的門店不只是實(shí)體門店，還包括抖音直播、淘寶、京東等線上商城。隨著直播電商爆火，許多實(shí)體門店也加速了線上布局，迎來了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與數(shù)字化融合的最佳契機(jī)。

很多人以為，海底撈是靠服務(wù)取勝，殊不知，海底撈內(nèi)部合伙人模式，才是海底撈成功的關(guān)鍵。

海底撈的合伙人機(jī)制又叫做師徒制，他們的模式是原始店長培養(yǎng)新店長，可以享有新店長的管理股份，同時新店長如果再培養(yǎng)店長，原始店長仍然享有管理股份，以此類推。

其中每個店長可培養(yǎng)5-12家庭成員，從理論上講，海底撈的店長可以在12個城市144家門店中占分紅權(quán)。

所以大家去海底撈消費(fèi)的時候，會發(fā)現(xiàn)他們的服務(wù)特別好，店長決策權(quán)也很大。那是因?yàn)樗呛匣锶?，而且在股?quán)激勵下他也樂意去培養(yǎng)徒弟。這就是海底撈的人才裂變。

這種合作人體系最大的好處就是員工不再認(rèn)為自己是在給老板打工，而是以這家店的老板自居，以合伙人自居，想法的轉(zhuǎn)變會使其工作態(tài)度也發(fā)生巨大變化。

股東，是一個好選擇嗎？

成為企業(yè)股東，會是一個好的選擇嗎？

與合伙人只有分紅權(quán)不同，股東則是根據(jù)股份去承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任，當(dāng)然，收益也隨著承擔(dān)的公司經(jīng)營風(fēng)險水漲船高。 

股東與合伙人最大的區(qū)別就是，股東的分配邏輯是按股份比例分配，享受公司的增值收益；而門店合伙人則是利潤分配，無法享受市值分配。 以京東為例，它目前的估值大約1000億美金，如果你是占有1%股份的股東，那你可以獲得“1000億美金×1%=10億美金”的市值分配；但如果你是普通合伙人，則無法參與1000億美金的市值分配。

因此，股東參與的是整個公司的整體分配。一般而言，連鎖門店合伙體系以及分公司合伙體系大多只享有門店的收益權(quán)，而不是公司整體價值增值的收益。

再比如鍋圈食匯，最近剛?cè)谫Y3億美元，市值近200億，理論上來說，一位占股1%的股東就已經(jīng)有2億的身家了，而且還會往上漲。 但一般合伙人則沒有。同時，合伙人不需要注冊，拿的是虛擬受限股，沒有股東的權(quán)利，只有分紅權(quán)也不需要承擔(dān)法律風(fēng)險；相反地，股東是需要注冊和承擔(dān)法律風(fēng)險的。

加盟，是創(chuàng)業(yè)的最佳路徑？

請問，關(guān)于特許，你真的掌握了它的底層邏輯了嗎？

假設(shè)投50萬去加盟麥當(dāng)勞，加盟鍋圈食匯，加盟百果園，只能享有門店經(jīng)營權(quán)，品牌仍歸麥當(dāng)勞、鍋圈食匯、百果園。

而這些品牌，之所以能開到數(shù)千家門店，并且保有很強(qiáng)的存活率，關(guān)鍵在于品牌自身具有成熟的加盟體系及遠(yuǎn)景規(guī)劃，以幫助加盟商去應(yīng)對和抵御市場上的不確定因素，讓加盟商創(chuàng)業(yè)變得更容易成功。 

正因加盟商不享受品牌，只需要盈虧自負(fù)，不需要為品牌口碑負(fù)責(zé)。經(jīng)研究表明，國際上加盟創(chuàng)業(yè)比獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的成功率高，能達(dá)到70%，而國內(nèi)優(yōu)秀的品牌甚至可以將這一比率推至90%以上。

 但獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的話，據(jù)悉，深圳的創(chuàng)業(yè)成功率最高，也僅不到3%，這一數(shù)據(jù)在全國更低。

這就不難解釋，為什么剛畢業(yè)的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)普遍很難成功，因?yàn)闆]有成功的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制。 

所以，我們的建議是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)不要直奔創(chuàng)立公司，最好的方式是加盟成熟品牌進(jìn)行特許加盟創(chuàng)業(yè)，它的普遍成功率高達(dá)70%以上；如果能夠選擇到優(yōu)秀的品牌，成功率能在90%以上。

相對地，作為優(yōu)秀品牌，它也是要反選的。 

那么，日益增長的連鎖企業(yè)擴(kuò)充需要和愈加空蕩的人才缺口之間的矛盾，該如何解決呢？

我們始終堅信，搭建好校企輸送人才的橋梁，將會是對社會資源是最大的應(yīng)用，否則是最大的浪費(fèi)。特別是隨著人工智能和數(shù)字化時代的到來，科技和人才的將成為連鎖企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

這也是我們近幾年將大學(xué)生就業(yè)、創(chuàng)業(yè)列為關(guān)注和投入重心的原因。

美好愿景落地上，一方面，取得教育部批準(zhǔn)的“1+X”連鎖特許經(jīng)營管理職業(yè)技能等級證書，為企業(yè)培養(yǎng)具備連鎖經(jīng)營專業(yè)知識和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)化連鎖經(jīng)營應(yīng)用人才奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。

另一方面，在持續(xù)奔走于教育部以及各地大學(xué)院校，去溝通和促成大學(xué)生輸入企業(yè)和加盟創(chuàng)業(yè)的相關(guān)事項(xiàng)。

也就是說，綜合“校企人”三方來考量，如果大學(xué)生能順利加盟到優(yōu)秀且成熟的品牌，當(dāng)經(jīng)營到一定程度的時候，就已經(jīng)積累下經(jīng)驗(yàn)，這時可以從加盟一個店到加盟一個區(qū)域50家店，進(jìn)階為老板。

再往前一步，就是創(chuàng)立一個自己的品牌。 

我們熟知的紅杉資本、味千拉面這兩個看似不搭杠的公司，就是通過上述模型成長起來的。

紅杉資本起初創(chuàng)業(yè)時，是通過獲得美國紅杉資本在中國的加盟授權(quán)，才逐步發(fā)展到今天中國VC界和PEG的領(lǐng)導(dǎo)品牌。如果是“單打獨(dú)斗”創(chuàng)立投資公司，它未必能發(fā)展到現(xiàn)在的水平。

無獨(dú)有偶，IDG資本也是。 

疫情期間，很多人都扎堆去柏林，看重的無非是，柏林是一個迷人且不斷發(fā)展的歐洲中心。大家去是為了尋找柏林50年以上的全球品牌，將它們引入中國。

比如，有90年歷史的牛扒館，有280年歷史的咖啡館……品牌成立超過50年是很成熟的，但它們根本進(jìn)不來中國，更沒有這個愿望。如果有人將它們帶進(jìn)中國，品牌方是樂意的且引進(jìn)成本相當(dāng)?shù)汀?nbsp;

其次是味千拉面，可以看到的是味千拉面是香港上市公司，是中國人做的，但實(shí)際上它原本是日本品牌。

20多年前，味千拉面（中國）創(chuàng)始人潘慰女士去日本出差，發(fā)現(xiàn)日本有一家年收入不及1億的小公司，它的品牌做得很好，當(dāng)時已有28年的歷史，于是就拿下其在中國區(qū)的獨(dú)立授權(quán)，從頭做到了一家上市公司。 

法律層面上，是被允使用他人的品牌，再獨(dú)立經(jīng)營成自己的上市公司，關(guān)鍵在于授權(quán)合同的簽訂方式。比如，終身授權(quán)是不可撤回的。

不難發(fā)現(xiàn)，加盟可做小生意也可成大買賣。

其實(shí)這就回歸到上述講的人才投入的第四個階段：授權(quán)。

區(qū)別于受許階段的創(chuàng)業(yè)，投50萬就50萬，投500萬就500萬；加盟項(xiàng)目是獨(dú)立人格，打造總部的規(guī)則者擁有話語權(quán)，自然就是老板，有權(quán)利分配企業(yè)的收益，這叫自主分配。

 那什么是授權(quán)特許呢？

無論是麥當(dāng)勞、肯德基，還是在場的百果園、鍋圈、見福便利店、金輝酒業(yè)和弄堂小籠包等，他們就是“盟主”，授權(quán)給加盟商，提供品牌、模型、培訓(xùn)和供應(yīng)鏈等，幫助別人創(chuàng)業(yè)（加盟商投資開店）。 

很顯然，品牌公司和加盟商之間是一種合作模式，品牌公司輸出的是無形資產(chǎn)，該模式下獲得的利潤是最高的，但品牌公司需要承擔(dān)的風(fēng)險也是最高的，且要對收益進(jìn)行一次分配、二次分配和三次分配。

連鎖門店的背后基本上都存在品牌公司，一旦做了品牌生意，就將一切暴露在了群眾和市場的監(jiān)視之下，是必須承擔(dān)起社會責(zé)任的。 

捐獻(xiàn)自己所持有的資本，也是社會責(zé)任的一種體現(xiàn)。作為獨(dú)立人格，你擁有話語權(quán)、決定權(quán)，需要承擔(dān)全部責(zé)任，獲得高收益；即使不捐贈，在經(jīng)營過程中也面臨著“一朝回到解放前”的窘境。 

最明顯的莫過于教培行業(yè)，由于上半年政策調(diào)整，很多企業(yè)都游走在崩潰邊緣，甚至是直接在時代的洪流中化為滄海一粟。

就我所知的，廣州有家知名的英語教培機(jī)構(gòu)，原本是有基金準(zhǔn)備投資2億元，合同都已洽談完畢，就在準(zhǔn)備簽合同時，政策下來了，被“撤資”了。加之，轉(zhuǎn)化期生意下降，導(dǎo)致門店大量倒閉，“企業(yè)遭受重創(chuàng)將破產(chǎn)”的報道見諸報端。 

我們都希望企業(yè)能夠經(jīng)營得越來越強(qiáng)健，不可否認(rèn)的是，在歷史的篆刻中，倒下的企業(yè)遠(yuǎn)比向上生長的多得多。 

此刻站在連鎖節(jié)的舞臺上，放眼望去，臺下的各位企業(yè)家們都珠光寶氣、面帶微笑，實(shí)則彼此都心知肚明：背后有多少尖酸苦楚。 

“上帝給你關(guān)上了一扇門，會為你打開一扇窗”，一切都是公平的。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)角度理解通透了，就能夠體悟到：中央財經(jīng)委員會第十次會議提出的在高質(zhì)量發(fā)展中促進(jìn)共同富裕，“構(gòu)建初次分配、再分配、三次分配協(xié)調(diào)配套的基礎(chǔ)性制度安排”。 

每個人，要獨(dú)立管理好自己

最后，我們來探討下給創(chuàng)業(yè)者發(fā)放市場入場券的授權(quán)模型。

授權(quán)模型，又叫S2B2C模型，S為品牌方，B為加盟商，C為消費(fèi)者。 

以百果園的授權(quán)加盟模式為例，它有A模型和B模型，A模型投入超10萬，B模型投入超30萬，資金投入不大，但加盟成功率高達(dá)90%以上。

高成功率源自于百果園對加盟商進(jìn)行了嚴(yán)格審核（審核通過率約為4%）。嚴(yán)控在于為了選到合適的，即能夠?yàn)樽约旱男袨樨?fù)責(zé)的“成年人”。

圖：百果園——特許授權(quán)機(jī)制

無論是合作伙伴，還是供應(yīng)鏈，或是加盟商，只要出問題都不僅僅是某個人的責(zé)任。任何問題都是需要大家一起努力、想辦法去共同承擔(dān)的，而每個人能獨(dú)立做好的就是管理好自己。

結(jié)語

圖：人才經(jīng)濟(jì)學(xué)

一言以概之，今天是借著連鎖節(jié)“產(chǎn)教聯(lián)盟 · 同舟共贏”這個主題版塊，以人才經(jīng)濟(jì)學(xué)為切入點(diǎn)，闡述勞動投入要素的五個階段和其特點(diǎn)，以及投入與分配的關(guān)聯(lián)，從底層邏輯探討連鎖人才的孵化與輸出。